Resolver problemas, prevenirlos y aplicar la filosofía del mejoramiento continuo, constituyen un eje estratégico que debe formar parte de cualquier sistema de la calidad que aspire a cumplir sus objetivos con éxito.
Más aún, un poco de reflexión permite comprender que ese eje es tan amplio que trasciende lo laboral para ser aplicable en todo orden de la existencia, incluyendo la actividad personal y familiar, cuando lo que se pretende es superar los niveles de la calidad de vida.
Es por eso que para el real aprovechamiento conceptual de este trabajo, sugerimos un simple pero efectivo ejercicio mental: ubicarse en un contexto laboral y en uno no laboral.
W. Edward Deming ha insistido en la práctica esencial necesaria de optimizar los sistemas. Es evidente el valor crítico que adquieren las personas que participan, por lo que no hay dudas que debe comenzarse por el sistema humano, aunque precisamente este es uno de los principales déficit que a menudo se encuentran en las organizaciones que fracasan en su gestión.
Si definimos calidad como el cumplimiento de las expectativas de clientes externos e internos en el comportamiento del producto o servicio, nos proponemos estudiar qué elementos del ser humano intervienen para determinar la estrategia más adecuada a seguir para la optimización.
Haciendo una modelización en la que tomamos la calidad medible del producto o servicio como lo que trasciende a un nivel superficial, por debajo hay seis niveles que progresivamente se vuelven más fundamentales a medida que se avanza en la profundidad, y donde cada uno sirve de sustento a los que le preceden.
- Subnivel 1: Calidad de ejecución. La calidad del proceso que se está empleando para hacer el producto o servicio.
- Subnivel 2: Calidad de pensamiento y de toma de decisiones. La calidad de planificación y decisión que soporta la ejecución.
- Subnivel 3: Calidad de información. La calidad que influencia directamente el pensamiento.
- Subnivel 4: Calidad de relaciones. La calidad a través de la cual fluye la información.
- Subnivel 5: Calidad de percepciones y sentimientos. La calidad que influencia las relaciones de los participantes directa o indirectamente en el proceso entre sí.
- Subnivel 6: Calidad de pensamientos invariables (creencias y valores). La calidad de pensamientos operativos que los ejecutores aportan a los procesos.
El nivel superficial y estos tres subniveles forman el más visible y fácilmente entendible “motor” de la organización. Tienen que ver con los sistemas técnicos, sistemas administrativos, estructuras, enfoques, controles, entrenamiento tradicional, técnicas y habilidades en calidad, política y planeamiento. Son los que abarca el gerenciamiento.
Estos tres subniveles más profundos proveen la energía y actúan como “combustible” del “motor”. Hacen al sistema humano, emoción, energía, necesidades, sinergia, desarrollo potencial, creatividad, valores, creencias y cambio organizacional. Son los que abarca el liderazgo.
El gerente que no es líder pierde de vista estos tres últimos aspectos fundamentales del comportamiento humano, transformándose tal hecho en una barrera que impide que el individuo llegue a ser conciente de sus creencias y valores y de esa manera poder alterarlas para acometer una tarea con interacción humana. Lo que fue aprendido en las etapas de niño y adolescente determinará virtualmente percepciones decisivas realizadas como adulto.
Cuando las creencias no re-elaboradas son amenazadas por información contraria a lo que el individuo cree conciente o subconcientemente, se produce un comportamiento defensivo que está próximo al familiar y seguro status quo. En una organización de cualquier tipo (incluida la familia) comprometida con la calidad, la confianza continua en el status quo saboteará necesariamente el aprendizaje, el cambio y el mejoramiento continuo.
La transformación de individuos y organizaciones se consigue necesariamente partiendo de la concientización, a la que podemos definir como la habilidad de ser emocional e intelectualmente independiente de un sistema para observarlo, entenderlo y poder actuar sobre él.
La mayoría de los enfoques en calidad han sido originados primariamente en la porción izquierda del cerebro, con estrategias lógicas para mejoramiento de sistemas técnicos y administrativos que sólo afectan parcialmente al sistema humano. Se produce un quiebre trascendente porque la resistencia al cambio y el mantenimiento del status quo a nivel individual y organizacional no es un proceso racional.
El liderazgo y el cambio de un sistema humano requiere de un proceso emocional basado en la sicología de los pensamientos invariables, percepciones y relaciones.
Se puede utilizar la función pérdida de Taguchi para interpretar mejor el sistema humano.
Función pérdida de Taguchi aplicada al Sistema Humano.
El punto A es el medio teórico ideal donde la información, el pensamiento y la ejecución asociada están en su valor justo. A medida que nos alejamos de este punto con cualesquiera de las características, crece la pérdida en el sistema.
Informar: Si la información es escasa se producen pensamientos y acciones erróneas. El exceso de información también produce normalmente un consumo de tiempo extra contraproducente para la administración de la misma, restándolo de la actividad principal.
Pensar: Bajos niveles de pensamiento producen saltos a la acción sin planificación adecuada, con altos costos en las acciones correctivas. Tiempos prolongados dedicados al pensamiento llevan a indecisiones y pérdidas de oportunidades.
Hacer: Obviamente, hacer poco lleva a incumplimiento de compromisos, pérdida de oportunidades y otros aspectos negativos. Es menos obvio que hacer en exceso puede producir efectos similares, con esfuerzos desperdiciados a nivel individual y saturaciones con pérdida de ventas y ganancias a nivel organizacional.
El sistema humano, al igual que otros sistemas, es sumamente dinámico y tiene un estado óptimo que hay que buscar como punto inicial de cualquier transformación sistémica.
En la mayor o menor interpretación y planificación de este no siempre considerado adecuadamente sistema, está la base para conseguir los objetivos de optimización del resto de los sistemas.
Mter. Marcelo A.C. Zanni
Referencias
– Grinnel jr., John R., Optimize the Human System, United States, Quality Progress, American Society for Quality, Vol. 27, Nro. 11, November 1994, pág. 63-67.